Niedawno duży amerykański broker ubezpieczeniowy posiadający 20 000 agentów zaczął zastanawiać się, dlaczego tak wielu z nich odchodzi z firmy, zabierając ze sobą swoje książki biznesowe. Odpowiedź leżała w danych dotyczących nagród. Okazało się, że firma w znacznym stopniu nie rozumiała, czego oczekują ludzie. Badania preferencji pracowników nie przekładały się na rodzaj oferowanych przez firmę świadczeń. Na podstawie nowej analizy firma przeprojektowała swoje wynagrodzenie oparte na wynikach, zredukowała nagrody kapitałowe, ulepszyła dodatkową opiekę zdrowotną i wdrożyła spersonalizowany portal szkoleń i rozwoju. Rezultat: wzrost wydajności sprzedaży agentów (od 5 do 20%), zaangażowania (do 21%) oraz satysfakcji i utrzymania pracowników (do 20% w niektórych obszarach). Co więcej, wszystkie te korzyści osiągnięto przy spadku kosztów wynagrodzeń o 8 do 12%.
Podobnie, globalny bank był w stanie przeprojektować kosztowny pakiet nagród, który nie pozwalał na zatrzymanie kluczowych talentów, gdy zdał sobie sprawę, że pracownicy chcą czegoś więcej niż pieniędzy i akcji. Cenili sobie możliwość wyboru – zwłaszcza elastyczność w kontrolowaniu niektórych aspektów doświadczenia pracowniczego, w tym szkoleń, schematów pracy, a nawet konfiguracji biura w domu. Bank wprowadził szereg zmian w swojej ofercie, stworzył platformę dla osób indywidualnych, która umożliwia łączenie i dopasowywanie różnych świadczeń korporacyjnych, a w efekcie zaoszczędził aż 2800 USD na pracownika rocznie, utrzymując (a często nawet zwiększając) retencję i satysfakcję pracowników.
Są to dobre przykłady na to, dlaczego ważne jest, aby regularnie przemyśleć stare praktyki. W ciągu ostatniej dekady zmieniło się to, co ludzie cenią w zakresie pakietów świadczeń pracowniczych, choć nie zmieniły się podstawy nagród korporacyjnych. Rok po roku większość pracodawców oferuje to samo menu – świadczenia zdrowotne, składki emerytalne, członkostwo w siłowni, zachęty pieniężne – nie zadając sobie trudu, aby zapytać pracowników, które z nich preferują i które cenią najwyżej.
Takie samozadowolenie wiąże się z kosztami. Gdyby firmy zapytały, czy oferowane przez nie nagrody mają znaczenie, doznałyby szoku. Dzisiejsza siła robocza jest bardziej zróżnicowana niż kiedyś, podejście do pracy ewoluuje, a preferencje pracowników zmieniają się. A tempo tych zmian w świecie po COVID-19 jest coraz szybsze. Wiemy to, ponieważ przez dziesięć lat zbieraliśmy dane – ponad 50 milionów punktów danych z ponad dziesięciu milionów badań przeprowadzonych w globalnych firmach – na temat trendów w preferencjach pracowników dotyczących świadczeń finansowych i pozafinansowych oraz tego, jaką wartość przypisują im pracownicy. Z naszych ustaleń jasno wynika, że nadszedł czas, aby przemyśleć podejście do nagród.
Kluczowym trendem, który dostrzegamy w danych dotyczących preferencji, jest fakt, że populacje pracowników stały się bardziej zróżnicowane. Oznacza to, że standardowe podejścia rzadko prowadzą do optymalnych rezultatów. Pracodawcy muszą zrozumieć preferencje na poziomie indywidualnym – innymi słowy, od dołu do góry, a nie od góry w dół. Zamiast oferować ludziom mnóstwo alternatyw do wyboru, lista opcji powinna odzwierciedlać zrozumienie potencjalnego wpływu na każdego pracownika, a nie tylko pracowników w ujęciu zbiorczym.
Nasza autorska analiza, która wykorzystuje dane zebrane przez TrueChoice Solutions, firmę zajmującą się analizą preferencji z siedzibą w Nowym Jorku, pokazuje, że względne znaczenie wynagrodzenia finansowego spadło o 11% w ciągu ostatniej dekady. Znaczenie innych rodzajów świadczeń – ubezpieczenia medycznego, dentystycznego, wizji i życia; wellness i dodatkowych świadczeń zdrowotnych; oraz opieki nad dziećmi – wzrosło dwukrotnie. Opcje dotyczące równowagi między życiem zawodowym a prywatnym oraz szkolenia i rozwój kariery zyskały trzykrotnie na znaczeniu (patrz wykres). Jednak działy HR, nadmiernie zainteresowane tym, co robią inne firmy lub jakie świadczenia są najbardziej opłacalne, nie nadążają za tym.
Staromodne ankiety dotyczące zaangażowania pracowników dają niewielki lub żaden sensowny wgląd w strategie nagradzania, ponieważ koncentrują się na chwilowych odczuciach, a nie na pomiarze preferencji pracowników. Firmy potrzebują nowego podejścia do zrozumienia całościowego obrazu nagradzania, które pozwoli pracownikom dostosować swoje opcje. Nasze dane sugerują, że w wielu przypadkach, jak w przypadku powyższych przykładów z branży ubezpieczeniowej i bankowej, będzie to kosztowało firmy mniej niż obecne, ogólne pakiety nagród, przynosząc jednocześnie wymierną poprawę w zakresie zaangażowania, satysfakcji, utrzymania pracowników i ich wyników. Sugerujemy czterostopniowe podejście do projektowania pakietów nagród, które są dopasowane do dzisiejszego, zmieniającego się świata: zacznij od danych, dostosuj, zakomunikuj i stale monitoruj.
