Jeśli jesteś liderem dążącym do zmniejszenia rotacji, oto pięć czerwonych flag, na które należy zwrócić uwagę w przypadku pracowników i ich wyników, a także pięć rozwiązań.
Czerwone flagi
Utrata zaufania. Kiedy kariera danej osoby nie przebiega zgodnie z oczekiwaną trajektorią, nawet wcześniej wspierający ją menedżerowie mogą być postrzegani sceptycznie i z mniejszym zaufaniem. Zmiana menedżera również szkodzi zaufaniu. Wielokrotnie widziałem, jak największe talenty tracą zaufanie do menedżera, ponieważ nie pojawiła się oczekiwana okazja. Niezależnie od przyczyn zmiany, talent zaczyna wątpić, jak bardzo można ufać kierownictwu. A często nie ma bezpiecznego miejsca, do którego mógłby się zwrócić po wiarygodną perspektywę. Bez zaufanych mentorów i doradców rozczarowany pracownik może łatwiej zwrócić się do firmy zewnętrznej, która wyraża zainteresowanie, niż zostać i mieć nadzieję na lepsze dni. A ponieważ kobiety i mniejszości zazwyczaj nie otrzymują mentora, którego potrzebują, są szczególnie podatne na pułapki wynikające ze zmian w kierownictwie i braku rozwoju.
Niejasne ścieżki kariery. Niepewność rodzi pytania o odejście. Młodsi pracownicy są bardziej skłonni do szybkich, regularnych zmian w karierze. Kiedy ludzie awansują na stanowiska średniego szczebla, te ruchy zaczynają być rzadsze i mniej oczywiste. Kiedy talent nie widzi, co będzie dalej, zaczyna wątpić w dokonane wybory zawodowe. Nie wiedząc, jakiego rodzaju doświadczenia są potrzebne, co trzeba zrobić, aby awansować o jeden lub nawet dwa poziomy, ani jak szukać tych informacji (poza pytaniem szefa), ludzie mają trudności z budowaniem planu długoterminowego. I zaczynają wątpić, czy są we właściwym miejscu. Coraz trudniej jest zignorować pokusę innej firmy lub kultury.
Brak równowagi między pracą a życiem prywatnym. Kiedy pracownicy czują, że ich osobiste ambicje są zbyt trudne do zrealizowania, zaczynają myśleć o odejściu. Ambicje te mogą dotyczyć posiadania rodziny przy jednoczesnym utrzymaniu kariery, zdobycia szeregu doświadczeń zawodowych, a nawet gromadzenia osobistych doświadczeń, takich jak podróże. Ludzie zapytają: „Nie mam nic przeciwko poświęceniom, ale czy te kompromisy przynoszą korzyści, których oczekiwałem?”. Kiedy pojawia się to pytanie, pracownicy są już w połowie drogi za drzwiami. Na przykład młodzi mężczyźni i kobiety, którzy pracują bardzo ciężko i nie mają czasu na przyjaciół, ćwiczenia lub przygody, mogą zacząć wątpić w to, że firma jest właściwym miejscem dla nich – nawet jeśli wynagrodzenie jest wspaniałe.
Brak troski ze strony menedżerów. Menedżerowie często wykazują dużą troskę o wyniki, a mało dbają o całą osobę, która te wyniki osiąga. Poczucie braku troski jest zabójcze dla motywacji i na dłuższą metę destrukcyjne dla wyników. Wielu menedżerów rzadko pyta o inne aspekty życia członków zespołu, ich osobiste zainteresowania czy ambicje. Zbyt niewielu menedżerów okazuje szczere zrozumienie i uznanie dla tego, co trzeba było zrobić, aby osiągnąć tak wspaniałe wyniki. Rezultat? Ludzie czują, że liczy się tylko ich wydajność. Czują się jak trybik.
Samosabotujące zachowania. Każdy z nas ma preferencje dotyczące sposobu pracy z innymi, które, gdy są nadużywane, tworzą bariery dla naszej zdolności do zjednywania sobie ludzi. Te preferencje szybko stają się częścią naszej „marki” i trudno je skorygować. Wczesne wykrycie i informacja zwrotna są niezbędne, aby upewnić się, że takie osobiste postrzeganie nie utrwali się. Na przykład młodsi pracownicy często muszą zachęcać kolegów do współpracy nad kluczowymi projektami. A ponieważ wszyscy są zajęci, domyślnym trybem jest po prostu naciskanie na ludzi, aby uzyskać wyniki. Może to prowadzić do przekonania, że osoba, która domaga się więcej, jest zbyt agresywna i nie docenia tego, co robi. Jeśli takie przekonania utrwalą się, a menedżer lub lider nie interweniuje, często łatwiej jest odejść takiej osobie niż próbować zmienić jej reputację.
Sposoby zwalczania czerwonych flag
Monitoruj menedżerów. Szkolić menedżerów. Organizuj spotkania z bezpośrednimi podwładnymi menedżerów – tak zwane spotkania na poziomie pomijania – aby ocenić, jak czują się ludzie. Zachęcaj menedżerów do dzielenia się z zespołem informacjami o własnym życiu i okazywania zainteresowania życiem innych. Zwróć szczególną uwagę na reorganizację lub pojawienie się nowego menedżera.
Rozmawiaj o możliwościach kariery. Spraw, aby rutynowo menedżerowie omawiali sposoby, w jakie zmieniali się w swojej karierze. Ustal, kto pełni daną funkcję dłużej niż trzy lata, i zbadaj to. Warto zachęcać do poszerzania doświadczeń, takich jak projekty, zespoły zadaniowe, programy szkoleniowe, imprezy charytatywne i grupy pracownicze, aby pomóc ludziom w oderwaniu się od rzeczywistości. Wreszcie, uczyń awans bardziej przejrzystym, włączając w to procesy, kryteria i harmonogramy.
Nalegaj na opracowanie solidnych planów rozwoju dla każdego członka zespołu. Pomóż menedżerom w przekazywaniu informacji zwrotnych, które można wykorzystać w praktyce. Szkolić menedżerów, jak tworzyć wspaniałe plany rozwoju, które mają treść, są wymierne i przynoszą realne korzyści. Przekazuj ten proces wszystkim w organizacji i zachęcaj do mówienia o tym, nad czym pracują, aby ciągły rozwój stał się normą. Oprócz ścieżek awansu, postaw na rozwój i wzrost.
Mów o rzeczywistych przykładach odporności. Ponieważ dobre samopoczucie leży na sercu pracownikom, ważne jest, aby menedżerowie sprawdzali, jak radzą sobie ich zespoły i podejmowali odpowiednie działania. Naucz ludzi, jak mówić „nie” w sposób, który nie zaszkodzi ich reputacji. Rozważ zakaz wysyłania e-maili poza godzinami pracy, co zostało przyjęte w Portugalii. Jeśli zacząłeś ograniczać godziny wysyłania wiadomości e-mail lub ustalać godziny, w których nie można organizować spotkań, upewnij się, że menedżerowie i ich bezpośredni podwładni przestrzegają tych dyrektyw. Zachęcaj pracowników, aby znajdowali w ciągu dnia chwile na coś, co sprawia im przyjemność, jako sposób na odświeżenie i odnowienie energii.
Zwracaj uwagę na kluczowe, różnorodne talenty. Pracownicy z grup niedostatecznie reprezentowanych w firmie potrzebują dodatkowego wsparcia, częściowo dlatego, że często brakuje im mentoringu i sponsoringu, które dla innych są oczywiste. Zapewnij im mądrość w zakresie nawigacji po karierze, tworzenia dobrych planów rozwoju i radzenia sobie z nieuniknionymi niepowodzeniami, które zdarzają się w każdej karierze. Nie czekaj, aż coś pójdzie nie tak, aby rozpocząć te dyskusje, ponieważ w tym momencie wiadomość zostanie zdyskontowana.
W najlepszych czasach zatrzymanie ludzi może być wyzwaniem. Jednak obecnie, kiedy pracownicy zmagają się z presją i możliwościami, firmy muszą zrobić dodatkowy krok, aby mieć pewność, że nadal będą atrakcyjne dla osób, które już zatrudniły i wyszkoliły. Skupienie się na tym, jak menedżerowie odnoszą się do swoich zespołów oraz jak organizacja tworzy plany kariery i praktykuje rozwój, jest kluczowe. Ale ostatecznie chodzi o traktowanie ludzi jako złożonych jednostek. Pomaganie ludziom w radzeniu sobie z nieuniknionymi wzlotami i upadkami kariery oraz w żonglowaniu życiem osobistym i ambicjami z imperatywami i celami zawodowymi zachęci większą liczbę pracowników do pozostania na dłużej.
